“上下班考勤”應當放到員工考核的第幾位?
1個有職業(yè)道德規(guī)范的職工決不能由于企業(yè)規(guī)定考勤或不考勤，而松懈了工作中，相對沒有過多一成不變拘束的寬松褲辦公環(huán)境，卻給了她們臨場發(fā)揮的室內(nèi)空間。做一切事兒都應“以終為始”，人們在管理方法和考評職工以前必須要想搞清楚人們最想要的是啥。例如：對1個設計策劃人員，人們要的是藝術創(chuàng)意;對1個業(yè)務員，人們要的是商品銷售的銷售業(yè)績，而并不是上班是不是忘掉考勤。管理是一門藝術，如果我們只關注上下班考勤機考勤，而忽略其他事情，那么我們的經(jīng)理可以停止它，因為機器可以考勤，人們可以更準確、公平和公正地考勤。
評估員工的項目越多，員工的管理就越好？
路長全老先生在他的《營銷綱領中》提及了考評聚焦點的難題。他提及：常常見到某些公司的考評比較復雜，考核內(nèi)容之多，量化分析之難，實際操作之繁雜，在實際上沒法執(zhí)行的程度。例如，一家公司實際上有7個評估銷售代表的指標:任務完成率、管理能力、公關能力、費用率、個人性格、報告計劃的質(zhì)量、衣著和講話等。這哪是考評1個一般的銷售人員呀?要是依照這個企業(yè)考評中的某些量化分析指標值，能保證65%就早已貼近1個完人了，他如何將會只做1個銷售人員呢?這種考核內(nèi)容，事實上早已超出了1個國家部長的規(guī)范了。這樣，評估越多，就越?jīng)]有意義?？己嗽蕉啵瑔T工素質(zhì)越差，考核越多，系統(tǒng)就越不完善。上面有這么多的評估項目，但是結果不佳的關鍵是評估沒有重點。
我們到底希望銷售代表給公司帶來什么？
在清楚地思考了這個問題之后，只需檢查一下這個關鍵指標，剩下的就是管理問題。之后他提議考核內(nèi)容由7個改成2個，結果好的意想不到。公司是以便市場競爭獲得盈利，還是以便管理方法的極致而存?路長全老先生在《速率領先——造成資源聚集》的文中注重，在“速率領先”發(fā)展戰(zhàn)略里，1個公司如果不是占據(jù)主動權，就只能靠速率來填補了。速度快的企業(yè)對低成本資源的集約，本質(zhì)上是速度產(chǎn)生“裹脅效應”。“速度領先”戰(zhàn)略的副反應是“有限的混亂”。在這一環(huán)節(jié)，最該人們思索的是：公司的存有究竟是以便管理方法的極致而存有，還是以便把握機遇實現(xiàn)盈利而存有。
即便處理了管理方法中的全部難題，將公司搞得非常完美，但人們失去公司發(fā)展的機遇和速率，失去市場競爭的基礎標準，那這類極致又有何使用價值呢?這類極致是短壽的，由于它失去市場競爭的重要途徑。因此人們必需保持清醒了解，公司是為發(fā)展趨勢而并不是為極致而存有的。這就像中國的改革開放。盡管這一過程中存在許多問題，但中國的改革并沒有因此而放緩或停滯不前。中國經(jīng)濟發(fā)展的整體速度實現(xiàn)了持續(xù)高速發(fā)展，同時經(jīng)受住了必要的混亂。由于中國經(jīng)濟發(fā)展只能具有了必須的速率才有將會把握住全球經(jīng)濟神州數(shù)碼中的某些機會，人們必需承擔速率領跑所產(chǎn)生的錯亂的副產(chǎn)品，僅僅人們要將這種錯亂把握在相對的“度”當中。讓我們回到開始。公司招聘那麼多職工，難道說就是說以便讓她們每日上下班考勤而來的嗎?每天上班的話，關心考勤的員工能成為好員工嗎？許多人問：如此來說企業(yè)就不用規(guī)章制度了，愿來就來，愿走就走嗎?非也，規(guī)章制度是必需的，那要看著你考評的重中之重在哪兒。
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